Le Point sur les Négociations Sociales N°4 - 14 juin 2016

ÉDITORIAL

Valorisons l’expérience du salarié

Faire de la DIAC « un catalyseur de résultats, un catalyseur de qualité, un catalyseur de profitabilité », c’est une ambition qui ne peut pas réussir sans un catalyseur D’EXPERIENCE DU SALARIÉ. La « pratique métier » est source de croissance à moyen et long terme. Et ce catalyseur serait donc la création d’une PRIME D’EXPERIENCE. Au-delà du débat technique de la mise en place d’une telle prime, cette dernière est légitime.

La reconnaissance de l’expérience du salarié acquise aux fils des ans à la DIAC doit être valorisée. C’est un moteur de performance pour les anciens et un moteur d’attractivité pour les nouveaux. La fidélité est complémentaire avec la créativité.

La prime d’expérience n’est pas un coût mais bel et bien un investissement pour le futur.

Akim LAMOURI, délégué syndical

UN ACCORD DE MÉTHODE SIGNÉ

La délégation CFDT a signé lundi 23 mai 2016 un accord de méthode. Cet accord nous apportera, entre autre, des moyens d’aide à la négociation du nouvel accord d’entreprise. Comme par exemple donner 1h par mois de réunion d’information des salariés sur leur temps de travail au lieu d’une heure par trimestre. 

LA CFDT VEUT MODERNISER LA DIAC POUR PLUS DE…

…SIMPLICITÉ

Faisons un « choc de simplification » en simplifiant le bulletin de paie des techniciens et cadres jusqu’au coefficient 550 : la CFDT a proposé de mensualiser tous les éléments de rémunération sur la ligne du salaire de base (Lissage de la rémunération sur 12 mois incluant chaque mois le salaire de base + 1/12^ième du 13^ième mois + 1/12^ième de la prime annuelle (parties variable et fixe) + 1/12^ième de la prime d’ancienneté gelée).

Ce choix permettrait pour chaque salarié de :

1.    Faire de la trésorerie.

2.    Préparer le prélèvement à la source des impôts sur le revenu (prévu dès janvier 2018).

3.    Appliquer le taux d’Augmentation Individuelle de Salaire à sa prime d’ancienneté, sans quoi celle-ci restera figée.

…ÉQUITÉ

Il ne doit pas y avoir de discrimination en termes de rémunération entre les futurs embauchés et le personnel qui est au service de l’entreprise depuis longtemps. La CFDT souhaite la création d’une prime d’expérience afin de rétablir l’équilibre. Pour les plus méritants, il existe déjà un système de récompense. Et le recrutement coûte cher. La fidélisation est indispensable à la réussite de l’entreprise.

JOB GRADING : LA CLASSIFICATION DE LA DISCORDE

Job grading

Au détour d’un amphi, le mot « job grading » (littéralement « pesée de postes ») a été laché. C’est le nouveau cheval de Troie des entreprises pour piloter leur politique salariale. La CFDT déplore que la DIAC (convention collective ASF Association Française des Sociétés Financières) suive le pire de Renault (convention collective Métallurgie) qui a décidé en 2012 d’harmoniser les emplois au niveau mondial et refonder sa politique de rémunération en adoptant le principe d’une cotation des postes en Niveau de Responsabilité Renault (NRR), d’une évaluation de la maîtrise du poste et la mise en œuvre d’une grille de salaires de référence issue d’un panel d’entreprises. Cet ensemble se nomme méthode Hay « job grading ».

Derrière ce terme barbare « job grading », la direction a donc acheté les services de Hay Group qui est un cabinet international de conseil en ressources humaines et plus particulièrement en rémunération.

Hay Group collecterait les données de salaires de quelque 881 000 salariés dans 550 entreprises en France. L’intérêt de la méthode Hay pour les directions, est qu’elle permet de gérer sous un système unique les rémunérations de différents pays et métiers, en court-circuitant la couverture des conventions collectives.

  Le job grading aggrave les effets pervers de l’individualisation de la rémunération. La référence au marché permet d’éluder toutes discussions sur les écarts de rémunération en interne. La méthode non-négociée Hay accroît les écarts de salaires. Ces derniers doivent en théorie se situer dans une fourchette de +/- 30% autour du salaire de référence. Cette règle va légitimer des écarts importants, sous couvert d’une règle présentée comme équitable puisque identique pour tous.

La méthode Hay impacte la capacité d’action des managers, des ressources humaines et des représentants des salariés. Le système est très complexe et opaque : les salariés et les représentants du personnel ne connaissent ni les « données réelles du marché Hay », ni la grille des revalorisations individuelles. Les évolutions de la rémunération ne sont plus compréhensibles.

La CFDT est indignée ! Le job grading tel qu’il a été mis en place à la DIAC est un programme de transformation de la rémunération au profit des plus hauts salaires et hauts postes. La rémunération n’est donc plus un outil de management mais un outil du management. Les cadres jusqu’au coefficient 550 et prochainement les techniciens seraient donc les grands perdants d’un tel système parallèle et obscur.

 

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